Agilität ist längst kein branchenspezifisches Thema für Produktentwicklung und IT-Teams mehr. Immer mehr Unternehmen und Verwaltungen fragen sich, wie sie agile Prinzipien auch in ihren Linienstrukturen nutzen können. Die Herausforderung dabei: Während in klassischen Projektumfeldern Agilität bereits oft bewusst als Arbeitsmodell eingeführt wurde, müssen Teams in der Linie meist einen Weg finden, Eigenverantwortung und Selbstorganisation innerhalb bestehender Strukturen zu stärken.
Die Frage ist also nicht nur „Was bedeutet Agilität für uns?“, sondern vor allem „Wie setzen wir sie konkret um?“.
Agilität in der Verwaltung – Ein Praxisbeispiel
Ein Team in der Hamburger Verwaltung hatte an zwei Tagen pro Woche direkten Kontakt mit bis zu 70 Bürgerinnen und Bürgern – unter oft schwierigen Arbeitsbedingungen. Lange Wartezeiten, unklare Zuständigkeiten und ständig wechselnde Anforderungen erschwerten den Ablauf.
Schnell wurde klar: Es gibt viele Baustellen. Also sammelte das Team Verbesserungsvorschläge und gab sie an die Abteilungsleitung weiter. Doch die Flut an Ideen überforderte das Management, und viele Themen blieben liegen. Die Enttäuschung wuchs.
Hier kam Coaching ins Spiel. Statt weiterhin auf zentrale Entscheidungen zu warten, haben wir einen anderen Weg eingeschlagen:
- Alle offenen Themen wurden für alle sichtbar in einem Gemeinschaftsraum dokumentiert.
- Das Team konnte selbst priorisieren, welche Themen direkt lösbar sind.
- Regelmäßige kurze Besprechungen halfen, Lösungen zu erarbeiten – ohne lange Abstimmungswege.
Das Ergebnis: Verantwortung wurde nicht mehr nur „nach oben“ geschoben und auf eine Antwort gewartet, sondern auf das gesamte Team verteilt. Schritt für Schritt entstanden spürbare Verbesserungen. Kleine, machbare Veränderungen wurden direkt umgesetzt und führten zu schnellen Erfolgserlebnissen und Mehrwerten, während größere Themen gezielt vorbereitet wurden.
Ich nenne das Kieselsteine sammeln statt Wackersteine versetzen: Es geht nicht darum, die ganze Organisation auf einmal umzukrempeln, sondern mit kleinen, pragmatischen Schritten den Alltag für alle besser zu machen.
Meine Rolle als Coach: Den Rahmen für Eigenverantwortung schaffen
In vielen Linienorganisationen scheitert Agilität nicht an fehlendem Willen, sondern an der Unsicherheit darüber, wie Selbstorganisation in bestehende Strukturen integriert werden kann. Als Coach habe ich hier folgende Hebel genutzt:
- Transparenz schaffen: Die Themen sichtbar zu machen, war der erste und wichtigste Schritt. Das löste das Gefühl auf, dass Probleme für andere „unsichtbar“ bleiben oder überhört werden.
- Strukturen für Eigenverantwortung etablieren: Einfache Mechanismen wie regelmäßige Abstimmungen halfen, Entscheidungen im Team zu treffen, statt sie an die Führung zu delegieren.
- Pragmatische Methoden nutzen: Agilität muss nicht immer ein Framework sein. Kleine, praktische Ansätze wie Kanban-Boards oder kurze Stand-ups reichten hier völlig aus. Auch das flying anchor TEAMBOARD kann hier zum Einsatz kommen.
- Skepsis abbauen: Durch erste kleine Erfolge wuchs das Vertrauen der Führungsriege, dass das Team selbst aktiv werden kann, ohne auf Freigaben oder große Veränderungsprozesse zu warten.
Meine Lessons Learned – Agilität in der Linie praktisch umsetzen:
Agilität benötigt Transparenz – Wer nicht sieht, was ansteht, kann nicht sinnvoll handeln. Offene, sichtbare Themenlisten schaffen Klarheit.
Kleine Lösungen sind oft wirksamer als große Umstrukturierungen – Teams brauchen einfache Werkzeuge, um selbst aktiv zu werden. Die Größe einer Maßnahme bestimmt nicht ihren Mehrwert.
Eigenverantwortung braucht Struktur – Selbstorganisation bedeutet nicht Chaos, sondern klare, regelmäßige Abstimmungen mit Fokus auf machbare Veränderungen.
Führung entlasten, statt überfordern – Agilität heißt nicht, alle Entscheidungen abzugeben, sondern Teams in die Lage zu versetzen, eigenständig Lösungen zu finden.
Coaching hilft, neue Denkweisen zu verankern – Methoden alleine reichen nicht. Es braucht eine Begleitung, um Eigenverantwortung nachhaltig im Alltag zu etablieren.
Agilität in der Linienorganisation funktioniert – wenn sie als praktische Verbesserung für den Alltag verstanden wird und nicht als theoretisches Konzept. Der Schlüssel liegt nicht in großen Transformationsprojekten, sondern in kleinen, greifbaren Veränderungen, die Teams direkt erleben können.