Zusammenarbeit in agilen Teams ist dynamisch, iterativ und auf kontinuierliches Feedback ausgelegt. Klingt nach einem idealen Arbeitsumfeld – wenn da nicht die Spannungen wären, die fast zwangsläufig entstehen. Unterschiedliche Perspektiven, schnelle Entscheidungen und wechselnde Anforderungen können Reibungspunkte erzeugen. Aber ist das wirklich ein Problem?
Ich habe gelernt: Konflikte sind nicht das Ende der Zusammenarbeit – sie sind ein Zeichen, dass Menschen wirklich involviert sind. Die Frage ist nicht, ob es Spannungen gibt, sondern wie man damit umgeht, denn Spannungen können immer auftauchen, wenn Menschen miteinander arbeiten.
Warum entstehen Spannungen in agilen Teams?
Agile Arbeitsweisen setzen auf Selbstorganisation und Eigenverantwortung. Das bedeutet: weniger Hierarchie, mehr Austausch, schnellere Iterationen. Doch genau das kann Konflikte hervorrufen:
- Unklare Rollen und Erwartungen – Wer entscheidet eigentlich was?
- Unterschiedliche Arbeitsstile – Schnell vs. gründlich, spontan vs. strukturiert.
- Direktes Feedback – Ehrliche Rückmeldungen sind wichtig, aber sie können auch hart sein.
- Druck und Unsicherheit – Wenn sich Anforderungen ständig ändern, kann das Stress erzeugen.
Konflikte entstehen oft nicht, weil Menschen nicht miteinander können, sondern weil nicht klar ist, wie sie miteinander arbeiten.
Agile Teams treffen auf klassische Strukturen – ein Praxisbeispiel
Ein konkreter Fall aus meiner Arbeit: Ein Team, das Kunden im Umgang mit Gefahrstoffen berät, wurde auf Selbstorganisation umgestellt. Die Teammitglieder, allesamt Fachexperten, erhielten klar definierte Rollen, die unter anderem den Kontakt und die Zusammenarbeit mit dem Vertrieb übernehmen sollten.
Das Problem? Der Vertrieb war traditionell mit einer Leitung besetzt und stark hierarchisch organisiert. Informationen wurden nicht weitergegeben, die Kommunikation verlief unstrukturiert und die neuen Rollen fühlten sich vom Vertrieb nicht wahrgenommen. Über Wochen entstand ein Groll, der auf beiden Seiten zunahm und die Zusammenarbeit erheblich belastete.
Als Coach wurde ich hinzugezogen, um eine Lösung zu finden. Mein erster Schritt war es, den Konflikt sichtbar zu machen. In einem moderierten Workshop wurde die Situation offen ausgesprochen – ein wichtiger erster Schritt, um Missverständnisse und Vorurteile aufzulösen. Gemeinsam haben wir dann Ansätze entwickelt, um die Zusammenarbeit greifbarer zu machen:
- Klare Kommunikationswege zwischen den Teams definieren.
- Regelmäßige Austauschformate etablieren, um Informationen frühzeitig weiterzugeben.
- Rollen und Erwartungen präzisieren, damit sich niemand übergangen fühlt.
Diese Maßnahmen haben nicht nur die Zusammenarbeit verbessert, sondern auch gezeigt, dass Konflikte oft durch strukturelle Unklarheiten entstehen – und nicht durch persönliche Differenzen.
Die Rolle des Agile Coaches: Konflikte aktiv nutzen
Als Agile Coach sehe ich meine Aufgabe nicht darin, Konflikte zu vermeiden oder zu glätten, sondern sie in eine produktive Richtung zu lenken. Das bedeutet:
- Konflikte frühzeitig ansprechen, bevor sie sich festsetzen.
- Den Rahmen für offene Gespräche schaffen, in denen alle Perspektiven gehört werden.
- Teams dabei unterstützen, ihre eigenen Lösungen zu finden, statt ihnen fertige Antworten zu präsentieren.
- Psychologische Sicherheit aufbauen, damit ehrliche Diskussionen möglich sind.
Meine Takeaways – Was ich aus diesem Fall gelernt habe:
Konflikte sind nicht das Problem – sie zeigen, wo Klärung notwendig ist.
Selbstorganisation funktioniert nur, wenn Erwartungen und Kommunikationswege klar sind.
Agile Coaches sind Brückenbauer zwischen unterschiedlichen Arbeitskulturen.
Transparenz und regelmäßiger Austausch verhindern, dass sich Missverständnisse aufstauen.
Teams entwickeln nachhaltigere Lösungen, wenn sie aktiv in den Konfliktlösungsprozess eingebunden werden.
Spannungen in agilen Teams lassen sich nicht vermeiden – und das sollten sie auch nicht. Denn richtig genutzt, sind sie ein kraftvoller Treiber für echte Weiterentwicklung.